Kaizen, la metodología de trabajo de Toyota

Detrás de un simple vehículo, una filosofía de trabajo

Kaizen es una palabra japonesa compuesta de una raíz, kai (que significa “cambio”) y zen (que significa “bueno”). En realidad, su significado como tal es el de “mejora”.

Más que una forma de trabajo, Kaizen es una filosofía. Es una forma de entender los flujos de trabajo para mejorarlos continuamente.  Baste como ejemplo las sugerencias de mejora continua que pueden registrarse en una planta de producción de Toyota en EEUU: más de 75000 propuestas en un año, realizadas por cerca de 7000 empleados, lo que da una proporción de casi 8 proposiciones por empleado.

Pero no se trata sólo de proponer ideas de mejora continua. Hay que saber cómo implementarlas. Por ello, crearon un proceso de actuación, el ciclo PDCA (del inglés “Plan/Do/Check/Act”: Planifica/Realiza/Comprueba/Actúa):

  1. Planifica (Plan): ten en cuenta las sugerencias de todos los empleados. Formula en voz alta tu objetivo y cómo llegar a alcanzarlo.
  2. Realiza (Do): en el caso de que una propuesta pueda ser realmente valiosa, el siguiente paso es tratar de ponerla en práctica.
  3. Comprueba (Check): se trata de evaluar los resultados del paso anterior. Analizar qué ha pasado y por qué.
  4. Actúa (Act): si los tres pasos anteriores han sido positivos y, sobre todo, han servido para mejorar el proceso tal y como se hacía antes, es momento de estandarizarlo y hacerlo saber a otros grupos de interés dentro de la empresa.
El aprendizaje continuo del trabajador como medio de mejora a largo plazo

En Toyota se suele decir que ellos no fabrican autos, sino personas. Cada desarrollo de producto, cada prototipo, cada defecto de calidad…es una oportunidad para mejorar a las personas.
Desde esta filosofía no es de extrañar que se considere a los gerentes de la empresa como maestros, más que como simples administradores.  En la compañía, enseñar es la parte esencial del trabajo. Y al igual que si fuese un el colegio, hace falta compromiso y esfuerzo a largo plazo para llegar a actuar con maestría.
Aunque en el corto plazo no haya un beneficio directo en el desarrollo de trabajadores, al final este esfuerzo se evidencia en casi todos los aspectos del grupo nipón

Toyota supera a los fabricantes americanos

Fue allá por los años 80 cuando los fabricantes americanos de automóviles se empezaron a dar cuenta de la calidad superior de sus coetáneos japoneses. Y éstos mismos americanos se justificaron aludiendo “el compromiso y dedicación del trabajador japonés respecto al estadounidense”. Lo que pasó realmente es que existía una metodología de trabajo individual (kaizen), coordinada para que el resultado final afectase positivamente al grupo.

La forma de trabajo de Toyota, al menos sobre el papel, es algo poco habitual en la empresa actual. Y sucede porque este tipo de formación continua no es esencial para la supervivencia de la empresa en el corto plazo. En cambio suele aplicarse el que“cada uno se las arregle”. El trabajo se hace y los objetivos a corto plazo se consiguen. Se pensaba que la gente era necesaria para lo que podía hacer, no para lo que podía aportar más allá de eso.

Esta filosofía cortoplacista ha sido muy habitual en el mundo empresarial durante muchísimos años. Se dice que Henry Ford llegó a afirmar:

“¿Por qué cuando quiero contratar un par de manos, un cerebro viene acompañándolas?”

Conclusión

Podemos decir que lo que Toyota ha conseguido mediante el kaizen, su metodología de mejora continua, es crear una cultura en la que se valora fuertemente la enseñanza de unos a otros como clave para conseguir el éxito a largo plazo.

Se consideran los empleados como individuos, a los cuales no sólo se les facilita las habilidades necesarias para realizar correctamente su trabajo, sino que se les motiva a incrementarlas y obtener de esta manera la anhelada mejora del grupo.

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